5ta Lectura: ¿PORQUE FRACASAN LAS EMPRESAS?

La principal causa de fracaso empresarial se debe a la precipitación en la puesta en marcha del negocio sin haber madurado la idea inicial. Esta precipitación se debe a un conocimiento insuficiente del mercado y a una inadecuada diferenciación del producto, dando lugar a planteamientos alejados de la realidad competitiva. Hay que tener en cuenta que la maduración de la idea puede llevar meses.

Un segundo motivo es la preparación insuficiente del emprendedor. No hace falta ser un experto en todas las áreas funcionales, pero es indispensable saber diagnosticar los problemas y tomar las decisiones oportunas asesorándose por expertos. También es importante completar la formación con cursos y seminarios.

Después de la puesta en marcha, los primeros 24 meses son críticos debido a posibles desequilibrios de tesorería. Es preciso elaborar previsiones con carácter trimestral, haciendo actualizaciones mensuales y semanales para detectarlos con antelación suficiente. Otra causa de fracaso es la desavenencia entre los socios. Es conveniente que exista un líder reconocido y elegir formas jurídicas flexibles para facilitar la entrada y salida de socios.

¿Por qué fallan los planes? Y sobre todo ¿qué se puede hacer para evitarlo?

Según un estudio, el 70% de las decisiones que tomamos en la empresa se revelan como equivocadas cuando pasa el tiempo y que, según otra estadística similar, casi todas las personas fallamos cuando planificamos el tiempo previsto para la finalización de un trabajo.

La verdad es que cuando tras varios años viendo empresas, te das cuenta de que todo se retrasa y de que los planes rara vez aciertan en sus previsiones, no puedes evitar preguntarte cuál es la pieza que falta, ya que muchas veces esos planes han sido realizados por gente con experiencia y conocimiento de lo que hacían.

La razón me temo que no se podrá corroborar científicamente nunca pero si tuviera que apostar por algo sería por el simple motivo de que las personas somos nefastas a la hora de predecir el futuro. Puede que sean los genes o la propia naturaleza humana, pero somos muy malos a la hora de predecir cómo van a desarrollarse las cosas, con lo que al ponerlo en un papel fallamos casi siempre. No estamos hechos para planificar.

De hecho esta teoría de que somos poco óptimos acertando el porvenir ha sido expuesta por estudiosos de la naturaleza humana bastante más sabios que yo (Daniel Gilbert, profesor de psicología de Harvard me viene a la cabeza así de primeras).

¿Qué hacemos entonces? ¿Dejamos de planificar?

La verdad es que es tentador pensar que, si se deja de dedicar tiempo a ese plan de marketing con el que llevamos peleándonos una semana, ahorraremos tiempo y trabajo, y no es un mal razonamiento, pero es poco recomendable por lo siguiente: Somos una nulidad planificando, pero si no lo hacemos, la cosa suele salir peor.

Los planes, por poco que atinemos, proporcionan un sentido del propósito, de manera que cuando no los hacemos nos vemos más indefensos todavía a dejarnos llevar por los acontecimientos y las distracciones del día a día, uno de nuestros mayores enemigos como empresarios.

Igualmente, el hecho de planificar obliga a pensar sobre puntos importantes a tener en cuenta que seguramente se pasarían por alto si no se planifica (y las cosas que se pasan por alto aparecen siempre en el momento más inoportuno).

Bueno, hasta aquí los porqués, pero ¿qué podemos hacer para mejorar a la hora de atinar mejor en los planes?

Hay una técnica básica que, por experiencia, ha funcionado mucho mejor que cualquier otra a la hora de "acertar" un poco más en los planes: Poner objetivos en el plan a corto plazo y tenerlos siempre bien visible en la agenda.

En los planes tendemos a poner objetivos para un año, o para tres o incluso hacer un plan quinquenal. Los objetivos a largo plazo suelen resultar tan difusos que muy pocas veces acertamos con ellos, es como poner la diana a una gran distancia.

Sin embargo, si esos objetivos los dividimos en otros a más corto plazo, como por ejemplo objetivos para el próximo mes, para los dos siguientes, etc. (y no sólo hacerlo con el presupuesto de ingresos) la concentración aumenta, el esfuerzo es más óptimo y nos centramos mucho más que cuando el objetivo a cumplir lo tenemos fechado dentro de 365 días.

El segundo requisito es que esos objetivos los tengamos bien a la vista siempre, que sean lo primero que veamos por la mañana antes de ponernos a trabajar, así comenzaremos enfocados en lo que realmente importa. Una idea es colgar una página cerca con los objetivos para que estén siempre visibles.

Los objetivos a corto plazo podemos alcanzarlos o no, pero seguramente nos quedaremos mucho más cerca de lo previsto que en el caso de objetivos a muy largo plazo. En mi opinión esto ocurre de nuevo por nuestra propia manera de ser, ¿no solemos esforzarnos más y acabar las cosas más rápidamente cuando sentimos presión y urgencia?

Poca presión se suele sentir cuando el objetivo lo hemos puesto a muchos meses de distancia o bien cuando no lo recordamos en nuestro día a día.

En vez de poner en nuestro plan un objetivo a largo plazo e intentar acertarlo, desglosemos ese objetivo poniendo hitos intermedios a corto plazo (o mejor aún, a muy corto plazo) que lleven, paso a paso, hasta ese objetivo mayor, como si fueran etapas en el camino hasta llegar al destino propuesto.

Después tenemos que tener siempre bien presentes y conocidos por todos cuáles son esos objetivos a muy corto plazo, sintiendo esa cierta urgencia (que nunca debe ser demasiada) de que la fecha se acerca y tenemos que cumplirlos.