Los 10 Pecados Capitales del Marketing

EL ESTADO DEL MARKETING EN LA ACTUALIDAD

Es un hecho que el marketing está en baja forma. Un 75% de los nuevos productos, servicios y empresas fracasa a pesar de todos los esfuerzos de marketing que se realizan. Del marketing se espera que guíe la estrategia empresarial y sus principales cometidos estriban en descubrir nuevas oportunidades, aplicar estrategias de segmentación y posicionamiento, definir las 4Ps -Producto, Precio, Plaza y Promoción- y, por último, poner en práctica un plan y controlar sus resultados. Si tradicionalmente los departamentos de marketing se encargaban de llevar a cabo todos estos procesos, en la actualidad son una serie de consultores estratégicos, de finanzas y de operaciones quienes realizan la operación. De esta forma, el marketing ve reducido su papel a una sola P, la de promoción.

Para empezar, a las grandes marcas cada vez les resulta más difícil cubrir los costes que conlleva hacerse un nombre de marca, debido tanto a la presión de los distribuidores que desean precios bajos. Por su parte, aunque los programas de fidelización de la clientela son una buena idea, solamente resultan beneficiosos para las primeras empresas que los lanzan, mientras que a su competencia no le queda otro remedio que entrar en el juego y recoger las migajas. Por último, los costes del marketing de masas están aumentando mientras su eficacia disminuye y, al mismo tiempo, los consumidores cada vez están mejor informados y adquieren hábitos de compra más sofisticados.

PRIMERO: SU EMPRESA NO ESTÁ SUFICIENTEMENTE ORIENTADA AL MERCADO Y DIRIGIDA A LOS CONSUMIDORES

Este primer pecado es una de las deficiencias más extendidas y obstaculizadoras que Kotler identificó y posee una doble vertiente. Por una parte, la empresa no conoce bien sus oportunidades en el mercado y, por la otra, está mal organizada para responder a los deseos y expectativas del cliente potencial. Las señales más evidentes de que la empresa no está enfocada al mercado son la inadecuada segmentación de este, que conduce a una priorización deficiente de segmentos y a no nombrar directores de segmento. Dado que una empresa no puede llegar a "todo el mundo", se hace necesario identificar segmentos de mercado y preparar ofertas para cada uno de ellos. El quid de la cuestión estriba en saber medir el atractivo de cada segmento, es decir, en identificar cuál produce un mejor ROI y asignarle más recursos.

SEGUNDO: SU EMPRESA NO ENTIENDE DEL TODO A SUS CLIENTES POTENCIALES

Si ya hace tres años que realizó su último estudio de clientes, si los consumidores no están comprando su producto en la cantidad esperada -mientras que los de la competencia se venden mejor- o si se reciben muchas quejas y devoluciones de los clientes, no lo dude: estos son tres signos inequívocos de que su empresa no entiende del todo a sus clientes-objetivo. Para resolver el problema, lo más adecuado es realizar una investigación de consumidores más sofisticada, utilizar más técnicas analíticas, establecer paneles de clientes y distribuidores e instalar software de CRM y recogida de datos con el fin de conocer mejor a la clientela.

Entre las técnicas de investigación que nos permitirán un mejor conocimiento de nuestros clientes se encuentran el debate sobre un tema en grupos de 8 a 12 individuos dirigidos por un moderador, las encuestas, que nos darán una imagen fiable de las actitudes de la población de la que se ha tomado la muestra, las entrevistas en profundidad utilizando técnicas proyectivas que eviten los razonamientos forzados y nos pongan en contacto con los verdaderos sentimientos de los consumidores, las investigaciones en el hogar mediante las cuales se filma a los miembros de una familia realizando sus actividades diarias para luego analizar dicha información, la investigación en los establecimientos de venta y, por último, la visita del comprador misterioso.

TERCERO: SU EMPRESA NECESITA DEFINIR MEJOR A LA COMPETENCIA Y CONTROLARLA

Su empresa está cometiendo este pecado mortal si se fija demasiado en su competencia cercana y pierde de vista a competidores lejanos y tecnologías innovadoras. Por ejemplo, a McDonald's le resulta sencillo identificar como competencia a Burger King y Wendy's. Una definición más amplia incluiría a Taco Bell, Pizza Hut y Subway, y si el círculo se abriera un poco más, entrarían también en él los supermercados que venden comidas preparadas. Igualmente, son muchas las empresas que no cuentan con un sistema de recogida y clasificación de datos esenciales que atañen a su competencia.

Entre las soluciones que ofrece Kotler se encuentran establecer una persona u oficina para inteligencia competitiva, contratar personal de la competencia, vigilar muy de cerca cualquier nueva tecnología que pueda amenazar la posición de su empresa y preparar ofertas similares a las de su competencia. Además, teniendo en cuenta que otra empresa podría hacerse con los beneficios, Kotler nos ofrece este curioso consejo: "si va a ser canibalizado, sea el primero en canibalizarse a sí mismo".

CUARTO: SU EMPRESA NO HA GESTIONADO ADECUADAMENTE SU RELACIÓN CON LAS PARTES INTERESADAS

Al hablar de partes interesadas nos referimos a todos aquellos cuya participación resulta crucial para la empresa: empleados, proveedores, distribuidores e inversores. Se puede percibir que los empleados están insatisfechos cuando el cambio de personal es frecuente, no se llevan a cabo las políticas empresariales, existen varios grupos con intereses divergentes y cuando se genera competencia entre los departamentos. Por otra parte, las empresas que quieren producir bienes de alta calidad necesitan proveedores de primera calidad. Igualmente, los distribuidores y concesionarios deben tener la capacidad de llegar al cliente potencial mejor que la propia empresa, que les recompensará de la forma debida.
Por último, la satisfacción de los inversores se mide por el tiempo que mantienen sus acciones.

QUINTO: A SU EMPRESA NO SE LE DA BIEN ENCONTRAR NUEVAS OPORTUNIDADES

Una forma de encontrar nuevas oportunidades en el mercado es introducir nuevos productos, pero si su empresa no ha hecho algo así en los últimos cinco años, tiene un problema de falta de innovación. Si por el contrario, ha introducido productos pero la mayoría de sus iniciativas han fallado, tal vez se deba a que no ha sabido administrar adecuadamente el proceso de desarrollo del nuevo producto.

Algunas empresas piensan que ya no quedan oportunidades en sus sectores respectivos, porque estos ya se encuentra en una fase de madurez. En opinión de Kotler no existen mercados maduros, todo es cuestión de imaginación. Las ideas son una fuente inagotable de innovaciones y cualquier empresa puede producirlas recurriendo a sus empleados, a sus distribuidores, proveedores y demás partes interesadas. El éxito de Silicon Valley deriva de la existencia de tres mercados: un mercado de ideas, un mercado de capital y un mercado de empleados altamente cualificados. En toda empresa se debería reproducir este modelo, creando un Comité de Ideas presidido por un directivo de alto rango que sería nombrado Capitán de las Ideas. El Comité se reuniría cada pocas semanas y clasificaría las ideas según fueran pasables, buenas o geniales. Todo empleado que propusiese una idea debería recibir una respuesta y aquellos cuyas ideas se implantasen recibirían una recompensa en forma de dinero, vacaciones o un regalo.

SEXTO: EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE PLANES DE MARKETING EN SU EMPRESA ES DEFICIENTE

Un problema que Kotler encuentra con frecuencia cuando llega a una empresa y pide un plan de marketing es que en él figuran cifras, presupuestos y anuncios publicitarios, pero no refleja de forma clara y motivadora ni los objetivos, ni las estrategias y tácticas que se van a seguir para lograrlos. Suele suceder que, al pedir el plan de marketing de un producto del año anterior y compararlo con el del año en curso, la estrategia y las tácticas sean las mismas. No han tenido en cuenta que las condiciones del mercado han evolucionado y que ello requiere un cambio de estrategia. Por otra parte, en ocasiones el software utilizado no permite simular el impacto de estrategias alternativas cuando el plan necesita incorporar no sólo una estimación de las ventas y beneficios, sino también los resultados de diversas combinaciones de precios, publicidad, promoción de ventas, etc. Por último, la mayoría de los planes asume que las condiciones del mercado y de su entorno son fijas y no prevé que se puedan producir imprevistos, como por ejemplo una recesión repentina.

SÉPTIMO: LAS POLÍTICAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE SU EMPRESA NECESITAN UN AJUSTE

Las grandes empresas están descubriendo que es un pequeño porcentaje de sus productos el que genera la mayor parte de los beneficios. Sin embargo, parece imposible frenar la fiebre de generar nuevas marcaso de ampliar líneas o marcas ya existentes y, puesto que las empresas parecen más adeptas a añadir productos que a suprimirlos, cada vez cosechan más fracasos. Una forma de moderar esta política expansionista es instaurar un sistema que nos permita reconocer qué productos generan beneficios y qué productos resultan tan poco competitivos que merecen ser eliminados.

OCTAVO: LA CONSTRUCCIÓN DE MARCA Y LAS COMUNICACIONES DE SU EMPRESA SON DEFICIENTES

Una de las peores cosas que le puede suceder a una empresa es que, tras haber invertido una enorme cantidad de dinero en publicidad, exista un amplio grupo de clientes potenciales que nunca haya oído hablar de ella o sepa poco más que su nombre. Un mal algo menor es que los consumidores conozcan la marca pero no la diferencien de otras. La solución estriba en mejorar las estrategias de construcción de marca y en medir el impacto de la marca en el conjunto de los activos empresariales. Por ejemplo, Interbrand Corporation utiliza un método de valoración de marcas según el cual se estima que la marca Coca-Cola valía 70.000 millones de dólares en 2003. Muchos expertos en marketing piensan que la publicidad es la fórmula mágica que sirve para mejorar la valoración de una marca, pero lo cierto es que una marca se construye utilizando muchas herramientas de comunicación junto con otros factores como la calidad del producto, su envase o su distribución, entre otros.

NOVENO: SU EMPRESA NO ESTÁ BIEN ORGANIZADA PARA LLEVAR A CABO UN MARKETING EFICAZ

Un Director General de Marketing tiene tres cometidos: dirigir adecuadamente el departamento de marketing, ganarse la confianza de los directores de otros departamentos y trabajar bien con el Consejero Delegado para lograr sus objetivos de crecimiento y beneficios. Un líder consistente sabrá ganarse la confianza y el respeto de los demás departamentos y del Consejero Delegado realizando presupuestos de marketing exactos, además de responsabilizarse de los gastos de marketing en relación a su contribución al ROI u otras medidas financieras.

DÉCIMO: SU EMPRESA NO HA SACADO EL MÁXIMO PARTIDO A LA TECNOLOGÍA

En el apartado de tecnología, su empresa está algo retrasada si no ha logrado sacar el máximo partido de Internet, si los sistemas automatizados de ventas están anticuados o no ha introducido ninguno. En primer lugar, las empresas deben empezar a explotar todas las oportunidades que ofrece Internet, pues ya no es suficiente con mantener un sitio web que describa la empresa, sus productos, distribuidores y oportunidades de trabajo. La empresa debe explotar asimismo las posibilidades de comunicación interna dentro de la empresa que ofrece la Intranet y utilizar la Extranet para conectarse con proveedores, distribuidores y concesionarios. Por otra parte, Internet ofrece posibilidades de adiestramiento online de selección y contratación de personal de aprovisionamiento electrónico de investigación de mercados y de construcción de comunidades virtuales de una marca en la que los usuarios puedan intercambiar ideas

WALL STREET

QUE ES WALL STREET

La industria de los servicios de los EEUU. Posee dos partes distintivas: servicios financieros Main Street y servicios minoristas o retail, es decir, satisfacen las necesidades de individuos y pequeños negocios en cuanto a cuentas corrientes y cajas de ahorro, prestamos e hipotecas, inversiones y seguros. Las actividades de centro de dinero comprenden una variedad de actividades financieras mayoristas, lo cual significa que satisfacen los requerimientos de corporaciones, gobierno y otros entes públicos (como ser estados y municipalidades), organismos públicos y la industria de servicios financieros.

Wall Street, el lugar, es el centro monetario más importante de los EEUU. Y la ubicación principal para la conducción de servicios financieros mayoristas. Sin embargo, no es el único centro monetario de América del norte: Boston, chicago, Cincinnati, Los Ángeles, Filadelfia, San Francisco y Toronto también son significativos. Pero sin lugar a duda New York es el centro monetario más importante de los EEUU. Para las actividades financieras internacionales, un ámbito donde el grupo de pares esta constituido por los otros centros lideres en servicios financieros internacionales, como ser Londres, Hong Kong, Singapur, Frankfurt y Zúrich.

EL CENTRO MONETARIO WALL STREET

Wall Street, como cualquier otro centro monetario importante, incluye una matriz de sectores financieros mayoristas, como cualquier otro centro monetario importante, incluye una matriz de sectores financieros mayoristas, mercados financieros, instituciones financieras y firmas de la industria de los servicios financieros. Los principales sectores financieros son:

· Industria de Valores
· Banca comercial
· Gestión de Activos
· Seguros

La industria de valores es el sector más prominente y popular de Wall Street. Tradicionalmente, algunas de las actividades de la industrias de valores fueron conducidas por los bancos de inversión mientras que otras estuvieron a cargo de firmas de compra y venta de valores financieros, en la actualidad, sin embargo, las grandes firmas dedicadas a la industrias de valores llevan a cabo la amplia variedad de actividades relacionadas con la industria de la compra y venta de valores.

Los bancos comerciales captan fondos de depositantes, tanto individuales como corporativos, y utilizan estos fondos, a veces con otros ingresos, para otorgar prestamos. Parte de los prestamos son a nivel minorista, a individuos y pequeños negocios; y la otra aparte constituye una actividad mayorista, con clientes tales como sociedades, gobiernos y la industria de servicios financieros.

La Gestión de Activos es la actividad de administrar los fondos de los inversores institucionales. Los inversores institucionales principales son compañías de seguros, fondos de pensión y fondos comunes de inversión. Estas instituciones reciben un flujo de dinero de individuos y negocios que aseguran su vida y propiedades y de individuos que ahorran para su retiro o que invierten para construir su patrimonio.

MERCADOS DEL WALL STREET

Las transacciones financieras se conducen en dos tipos de mercados financieros: Mercados de valores formalmente constituidos y OTC (mercados extrabursátiles).

En el mercado OTC, las transacciones se negocian directamente entre las partes intervinientes. Estos mercados no cuentan con un recinto físico, las transacciones se llevan a cabo por teléfono y computadora. El gigante mercado cambiario, el mercado monetario a corto plazo y el mercado de deuda del Gobierno de los EEUU son mercados OTC en donde los depósitos, divisas y títulos se comercializan entre las personas que trabajan en la industria.

INSTITUCIONES DE WALL STREET

Una serie de instituciones financieras de primera línea están ubicadas en Nueva York. La ciudad alberga varias cámaras de compensaciones y depositarias de valores que son cruciales para las operaciones del sector financiero y bancario. La Cámara de Compensaciones de Nueva York es la sociedad de compensaciones de pagos bancarios mas antiguo y de mayor importancia de los EE.UU., la cual procesa pagos por $1,4 billón por día de mas de 1.000 instituciones y firmas financieras. El Sistema de la Cámara de Compensaciones de Pago Interbancarios es un sistema de pagos electrónico que maneja el 95% de los pagos en dólares entre países, incluyendo pagos de comercio exterior e intercambio de divisas.

La Depository Trust & Clearing Corporation (DTCC) es la sociedad depositaria más importante del mundo, al custodiar valores de sus participantes y los clientes de estos por una suma de $20 billones en activos. Funciona como cámara compensatoria para la liquidación de transacciones de todos los títulos corporativos y municipales de los EE.UU. El Federal Reserve Bank of New York (FRBNY) es el banco regional mas importante dentro del sistema bancario centra de EE.UU.. Desempeña un rol especial en la operatoria del Sistema de la Reserva Federal, siendo responsable de la implementación de decisiones de la política monetaria del Federal Open Market Committee mediante transacciones en el mercado.

Las firmas de servicios financieros que llevan a cabo el negocio de Wall Street albergan bancos comerciales, bancos de inversión, corredores y operadores de activos financieros, compañías de inversión y de seguros y otras firmas de distribución de servicios financieros institucionales.

DINÁMICA DE LOS CENTROS DE DINERO

Los mercados y firmas que conducen actividades de servicios financieros mayoristas se concentran en los centros de dinero principales por dos motivos. En la jerga de los economistas, se trata de economías de escala externas y economías de aglomeración externas .
Las economías de escala se refieren a eficiencias que se acumulan a las firmas a medida que aumenta la magnitud de las operaciones. Estas son economías de escala a nivel interno. Las economías a nivel externo se acumulan a las firmas cuando existe una relación positiva entre eficiencia y la magnitud de la industria donde operan.

Las economías de aglomeración externas acumulan a las firmas financieras a partir de concentraciones de actividades complementarias en centros de dinero de importancia.

El resultado lógico de la existencia de economía de escala externa y aglomeraciones es que toda actividad de servicios financieros debería concentrarse en un centro único. Pero la centralización también genera des economías, como ser congestión y acumulación. También puede elevar los costos debido a la competencia por recursos escasos, como ser ubicaciones de primer nivel o personal calificado Además en el mundo real. Los factores políticos, barreras reguladoras e incentivos que no proviene del mercado distorsionan la operación sin restricciones de las fuerzas económicas centralizadas. De modo que los centros regionales y subregionales continuaran existiendo, y los proveedores de servicios minoristas, especialmente bancos comerciales y de ahorro son aun omnipresentes.

Entrevista al Dr. Zenon Aguilar Bardales

Especialista en Ingeniería Geotécnica. Ingeniero Civil egresado de la Universidad Nacional de Ingeniería, con grado de Maestría y Doctorado de la Universidad de Kyoto, Japón. Estudios de postgrado en Perú y Japón. Profesor Asociado de la Facultad de Ingeniería Civil de la UNI y Coordinador de la especialidad de Geotecnia en la Sección de Postgrado de la Facultad de Ingeniería Civil de la UNI.Gerente General de la Empresa ZER GEOSYSTEM PERÚ S. A. C. Ingeniería Geotécnica.

Porqué admiramos al Dr. Aguilar???

Por tomar la iniciativa de formar una empresa a pesar de que sus aspiraciones no eran gerenciales, sino de investigación.
Por los valores humanos que como persona lo representa, además de la sensibilidad humana que le agrega a sus obras.
Por los logros profesionales alcanzados hasta la actualidad y los que seguramente seguirán incrementándose.

ENTREVISTA

¿De qué parte del Perú es usted?

“Nací en la ciudad de Chachapoyas, pero mi niñez la pase entre esta ciudad y Bagua, en un vaivén por motivos de estudio y quehaceres....”

¿Desde cuando sintió esa inclimación por la ingeniería?
“....en este trayecto la carretera era intransitable debido a la lluvia y el mal drenaje, fue entonces que dije que de grande yo mejoraría la carretera y los problemas que causa este daño”“En 1982 ingresé a la Universidad Nacional de Ingeniería a la Facultad de Ingeniería Civil; y egresé de esta casa de estudios en 1987; titulándome y colegiándome como Ingeniero Civil en 1988."

¿Cómo así se decidió por la Geotécnia y cuales fueron las maestrías que siguió?
Como anécdota: “El padrino de la Promoción, quien era experto en geotecnia, nos decía porque me escogen como padrino si casi nadie de ustedes quiere dedicarse a la geotecnia; en ese entonces yo estaba más predispuesto a seguir la hidráulica....”
"...en 1993 gane una Beca para una especialización de “Técnicas de Control de Erosión y Deslizamiento de Tierras en Áreas Volcánicas” en Tokio International Center”.“En 1994-1996 realicé un Curso de Maestría en Ingeniería Geotécnica Sísmica, en la Escuela de Graduados de la Universidad de Kioto; graduándome como Magíster en Ciencias en Ingeniería Civil”.“En 1996-1999 realicé en la misma Escuela de Graduados de la Universidad de Kioto un Curso de Doctorado en Ingeniería Geotécnica Sísmica y así obtuve el Titulo de Doctor en Ingeniería”.
Ámbito Empresarial

Si usted decidió crear una empresa así, cuales son las ventajas de haber formado una empresa como la suya?
Bueno en principio mi visión era formar un rubro o una entidad que me permita trabajar con mayor flexibilidad, por ejemplo ahora estamos haciendo un proyecto a través de la UNI, el proyecto callazas, diseño de una presa, canales, impacto ambiental en Tarma, proyecto de $700 000, entonces ese dinero ingresa a la UNI y es un problema volverlo a saca para poder ejecutar el trabajo, nos encontramos ahora en esa gestión, porque se necesita dinero para pasajes hotel del personal que va a ir a trabajar, entonces hay que realizar los tramites de un concurso de menor cuantía para que ese hotel facture a la UNI, y lamentablemente nadie quiere realizar esas gestiones. Son trabas administrativas burocráticas que se tienen dentro de la universidad que no nos permiten trabajar, en cambio en una empresa privada a mi me dan directamente el dinero e inmediatamente empiezo a girar cheques sin restricciones, ya que aquí no puedo gastar más de S/. 350 al día en una factura, como se dan cuenta toda una serie de complicaciones que se presenta en una entidad pública, es por esto que prefiero realizar los trabajos por mi empresa privada, trabajando independientemente, brindándome mucha versatilidad.Por otro lado, la formalización si bien tiene un costo… también ayuda a manejar mejor los ingresos, tal es el caso de profesionales colegas que trabajan en forma personal como por ejemplo contratan al Dr. Zavala para que diseñe un hotel, entonces el emite un recibo por honorarios en el cual cobra $50000, paga sus impuestos y como el no lo puede hacer solo, entonces tiene que contratar gente pagando de su dinero digamos $20 000 y luego el no puede justificar esos gastos, entonces para la SUNAT el ha ganado 50000 y tiene que pagar impuestos el 30% de esos 50000, en cambio una persona jurídica ¿que hace? yo he cobrado 50000, y he gastado 20000, entonces he ganado 30000 y ahora si pago el 30% de los 30000. Esta es una ventaja que te brinda trabajar personalmente. Siendo lo lógico, ya que no estas lucrando con esos 20000. Analizando todo esto dicho, yo trabajaba así de forma personal, y al final del año aparentas haber ganado 500 000, y no puedes ni pagar los impuestos.

Entonces es mejor formar una empresa individual?
Si es mejor, personalmente lo veo así, aunque existen algunas personas que temen la fiscalización de la SUNAT, pero si tu trabajas de una manera limpia sin dejar de pagar impuestos y cumpliendo todos los procedimientos uno logra trabajar tranquilo, verán que yo tengo esta empresa desde 2001, estos son 8 años, nunca hemos tenido problemas con la SUNAT, hemos sido calificados como buenos contribuyentes, todos los compromisos pagando a su fecha, y esto nos da ventajas tributarias. Entonces con todas estas cosas, uno puede capitalizar si trabaja bien, pero si trabajas informalmente evadiendo impuestos o no pagando a tiempo haciendo que los impuestos crezcan, ganándote una penalidad. Particularmente no vemos que sea complicado trabajar de una manera limpia.

Y durante los 8 años que tiene su empresa, que opina sobre la competencia?
Claro, la competencia es fuerte, mira en principio cual es el principal reto es el rubro de geotecnia, en donde nos orientamos es la minería, entonces hay un crecimiento de cantidad de trabajo, y que resulta, estas empresas están siempre orientadas a trabajar siempre con empresas extranjeras reconocidas como por ejemplo GOLDER, VECTOR, NY PISOL, AMEC, RON PIPEN, empresas que poseen filiales en Perú, estas empresas tienen su costo bastante alto y así les ofrezcas un precio reducido, ellos dicen que hago con tus informes, con la revisión del ministerio, ya que no lo aprueban porque no tienes experiencia, etc.Estas empresas grandes no son ellos que realizan el trabajo, son los mismos peruanos, porque al final nos subcontratan y terminamos haciendo su trabajo, pagándome por el trabajo, en las épocas criticas de la minería cuando no había ingenieros geotécnicos, cuando las empresas mineras medianas o pequeñas, acudían a GOLDER, VECTOR, estas empresas respondían que no tenían tiempo para las pequeñas empresas (solo para grandes proyectos), ahí estas medianas y pequeñas empresas nos empiezan a mirar ya que teníamos experiencias, ellos nos incentivan a realizar los proyectos directamente. Y así comenzamos a crecer, entrando a trabajar con las mineras medianas VOLCAN, DOE RUN, etc. Y luego llegamos a trabajar con CERRO VERDE, empresas grandes.

Después de haber empezado de esta manera, los costos de ustedes siguen siendo mucho menores que las grandes empresas extranjeras?
No, lo que pasa es que uno empieza a ver, ya habíamos ganado mercado, incrementando nuestros precios para aumentar nuestro margen, notamos que teníamos muchos sacrificios y las utilidades no crecían, teníamos que aumentar el sueldo a nuestros trabajadores, y no podíamos dejar que las demás empresas nos quiten a nuestros profesionales, remunerándoles de mejor manera, y así subimos los precios a tal punto que nos consideraron para el medio, una empresa cara, pero igual ya tenemos un mercado estándar .Por ejemplo con el trabajo que hemos estado realizando, han venido empresas chilenas a buscarnos, para asociarnos y trabajar en conjunto con ellos, ARCADIS empresa grande chilena pero sin filial en Perú, y quiso trabajar en conjunto con nosotros, me sorprendió que nos llamaran, el gerente general me llamo vino y nos reunimos, de igual manera INGENDESA, empresa chilena que trabaja en redes eléctricas chilenas,Nunca hemos ido a buscar trabajo de manera agresiva, esperando las llamadas de las empresas.

Osea han ido escalando por….Por recomendaciones,
Existe gente que nos encontramos en los proyectos, y se enteran de nuestro trabajo, ¿y de donde sale estos casos?, cuando una obra se complica, nos buscan, y realizamos el trabajo, pero ellos no saben del trabajo que realizamos. Revisamos información, etc. osea nuestro marketing esta mal no?, no tenemos campaña publicitaria.

Entonces eso es una debilidad..
Claro, pero yo trabajo como un hibrido entre empresario y docente, ósea que no soy un empresario agresivo, porque si yo tuviera esa visión, no estaría aquí lógicamente, estaría pensando en crecer como empresa, compitiendo con las grandes… Hay posibilidades.

¿se podría hacer no?
Me han recomendado por ejemplo que contrate aun gerente para mi empresa, porque yo hago el papel de gerente. Aunque no es mi visión de crecer como empresa, pero ahora el grupo si quiere crecer, esta empresa ya no soy solo yo, ahora es todo un grupo de 15 personas, a diferencia de años atrás, cuando esta empresa estaba conformada por mis asistentes y alumnos quizás. Ahora me estoy apartando un poco de esto, porque ellos quieren crecer, ahora ellos están viendo el sistema de publicidad, contactándose con una persona que administre, ya algo empresarial ¿no?Pero en lo personal, no es mi visión, porque eso no va con la docencia, porque cuando eres docente no puedes hacer las dos cosas bien. Entonces he optado que la empresa camine con el grupo que se ha formado. Pero creo que si nos proponemos si podemos crecer bastante

Y porque esa visión de dedicarse más a la docencia y dejar de lado su vida empresarial?
Es que se da por la formación académica, lo común es llegar a ser ingeniero y luego llegar a la parte práctica, pero cuando entras a la parte de consultoría, necesitas tener una maestría, una especialización un poco más solida en un área especifica , pero si tu haces el doctorado es algo de investigación algo profundo que te lleva a la docencia, no encuentras muchas satisfacciones en hacer algo practico, siempre lo llevas a lado de investigación, analizando de una forma diferente, y eso no tiene que ver con la parte empresarial. Y eso es lo que me brinda una satisfacción, proponer metodologías, dar soluciones, o si las soluciones existentes se pueden aplicar.

Esas empresas que querían asociarse con Ud. Lo superaban en algo, y piensa asociarse en un futuro cercano?
Solo nos superan en experiencia, No creo que ahora nos asociemos, ya hemos participado en unos proyectos en forma conjunta, pero que pasa, ARCADIS absorbe a las empresas con las que se asocia, muchas veces los mineros piden un desarrollo integral, por ejemplo piden el estudio de impacto ambiental integral y ahí esta nuestra deficiencia, no tenemos este rubro. Entonces prefiero solo comprometerme en lo que yo puedo hacer, más allá no. Esta empresa se especializa en todo lo que es geotecnia. Ahora estamos trabajando en un estudio de peligro sísmico en una mina.

Uds. subcontratan a alguien que se encargue?
Ahí entramos en conjunto con ARCADIS, pero trabajamos en conjunto, Aunque otras empresas nos hayan querido absorber, por ejemplo VISA, BUENAVENTURA INGENIEROS, poseedora de una cantidad de minas, dedicada al rubro de dar facilidades de implementación de proyectos, ellos se dieron cuenta que el rubro de consultoría también es un buen mercado, y ellos un día me llamaron para trabajar con ellos, y yo no acepte aunque me ofertaron ganar $ 5000 mensuales, porque yo me dedico también a la docencia. Entonces quisieron analizar mi situación, y nos oferto a todo el grupo a trabajar en esa empresa, pero con el nombre de su grupo. De igual manera la empresa RISO, ofertándome ser su representante legal en Perú, y que todo el grupo trabaje para RISO.

Como es su manera de trabajar?
El cobro…Nosotros exigimos, el 50% al inicio y el resto al final, y la mayoría de las empresas dicen no, y nosotros de igual manera contestamos no. Las empresas mineras ahora tienen la política, luego de terminar el trabajo, presentas tu factura y a 45 días de haberlo presentado te pagan. Entonces se dan cuenta que ese tiempo estas laborando con tu dinero.Algunas empresas aceptan, el 30%con la presentación de la carta fianza. Como por ahora tenemos trabajo y no nos vemos en la necesidad de financiarnos el proyecto en el que trabajamos, entonces si una empresa se niega a darnos un adelanto, no aceptamos. Pero creo que en algún momento tendremos que trabajar de esa manera, cuando el trabajo disminuya. Y esa política es compartida por todo el grupo, porque quizás un gran empresa no les brinda esa facilidad. Hay que sopesar, si hacer o no el trabajo, si esta empresa no te pone objeciones, tú cobra lo que te corresponde, entonces ahí si podemos invertir, en un proyecto que vale la pena. Pero cuando una empresa quiere que bajes los costos y te quiere facturar así, es mejor no realizar el proyecto.

Desde el punto de vista de su empresa, ¿usted permitirá que sigan creciendo y ponerse al margen?
Claro, mi empresa trabaja en mi casa, como toda pequeña empresa, pero ahora ya he comprado una casa de 2 pisos donde podamos trabajar con mucho mas espacio, y se pueden dar cuenta que si estamos creciendo ¿no? Entonces ya estamos pensando en contratar una persona, que nos organice, que los recursos de nuestra empresa se optimicen, con una logística bien organizada no cometeríamos errores, y evitaríamos pérdidas de tiempo, y así incrementar los honorarios.

Es preferente trabajar en tu empresa con gente de confianza?
Si, para mi es primordial. Yo he sido formado en Japón, y allá la empresa es una familia, un grupo, el ingeniero que entra al grupo tiene derecho a ascender, cuidando a su empresa como algo suyo, identificándose al máximo con su empresa- Yo les dejo la libertad de escoger donde quieren trabajar, porque no me gustaría cometer el error de prometer que les voy a pagar más y luego de 2 meses no poder pagar su salario. Inclusive a uno de los ingenieros que se iba a retirar del grupo, le dije que le presento un trabajo mejor a donde puede ir. Soy conciente que las personas que trabajan conmigo tienen un gran potencial y si en otra empresa pueden crecer más, tienen la libertad de irse.

Usted que recomendaría para formar una empresa y crecer?
Que el líder de la empresa no este a cargo del grupo de investigación, porque no lo veo con la visión de un empresario. Yo recomendaría que los ingenieros civiles formen su empresa de geotecnia, porque hay mercado para todos.

Entonces usted cree que su empresa debería tener 2 áreas?una que se encargue de gerencia y la otra en el área de investigación, por ejemplo usted no sería gerente general.
Claro yo no sería el gerente general de la empresa, pero siempre estar presente en los trabajos, porque el medio ya me conoce, y me piden que yo este en el trabajo, porque confían. Pero no preocuparme en la parte gerencial porque esto, te distrae, y no desempeñas un buen trabajo en la parte técnica. Yo cumpliría el papel de gerente técnico.

5ta Lectura: ¿PORQUE FRACASAN LAS EMPRESAS?

La principal causa de fracaso empresarial se debe a la precipitación en la puesta en marcha del negocio sin haber madurado la idea inicial. Esta precipitación se debe a un conocimiento insuficiente del mercado y a una inadecuada diferenciación del producto, dando lugar a planteamientos alejados de la realidad competitiva. Hay que tener en cuenta que la maduración de la idea puede llevar meses.

Un segundo motivo es la preparación insuficiente del emprendedor. No hace falta ser un experto en todas las áreas funcionales, pero es indispensable saber diagnosticar los problemas y tomar las decisiones oportunas asesorándose por expertos. También es importante completar la formación con cursos y seminarios.

Después de la puesta en marcha, los primeros 24 meses son críticos debido a posibles desequilibrios de tesorería. Es preciso elaborar previsiones con carácter trimestral, haciendo actualizaciones mensuales y semanales para detectarlos con antelación suficiente. Otra causa de fracaso es la desavenencia entre los socios. Es conveniente que exista un líder reconocido y elegir formas jurídicas flexibles para facilitar la entrada y salida de socios.

¿Por qué fallan los planes? Y sobre todo ¿qué se puede hacer para evitarlo?

Según un estudio, el 70% de las decisiones que tomamos en la empresa se revelan como equivocadas cuando pasa el tiempo y que, según otra estadística similar, casi todas las personas fallamos cuando planificamos el tiempo previsto para la finalización de un trabajo.

La verdad es que cuando tras varios años viendo empresas, te das cuenta de que todo se retrasa y de que los planes rara vez aciertan en sus previsiones, no puedes evitar preguntarte cuál es la pieza que falta, ya que muchas veces esos planes han sido realizados por gente con experiencia y conocimiento de lo que hacían.

La razón me temo que no se podrá corroborar científicamente nunca pero si tuviera que apostar por algo sería por el simple motivo de que las personas somos nefastas a la hora de predecir el futuro. Puede que sean los genes o la propia naturaleza humana, pero somos muy malos a la hora de predecir cómo van a desarrollarse las cosas, con lo que al ponerlo en un papel fallamos casi siempre. No estamos hechos para planificar.

De hecho esta teoría de que somos poco óptimos acertando el porvenir ha sido expuesta por estudiosos de la naturaleza humana bastante más sabios que yo (Daniel Gilbert, profesor de psicología de Harvard me viene a la cabeza así de primeras).

¿Qué hacemos entonces? ¿Dejamos de planificar?

La verdad es que es tentador pensar que, si se deja de dedicar tiempo a ese plan de marketing con el que llevamos peleándonos una semana, ahorraremos tiempo y trabajo, y no es un mal razonamiento, pero es poco recomendable por lo siguiente: Somos una nulidad planificando, pero si no lo hacemos, la cosa suele salir peor.

Los planes, por poco que atinemos, proporcionan un sentido del propósito, de manera que cuando no los hacemos nos vemos más indefensos todavía a dejarnos llevar por los acontecimientos y las distracciones del día a día, uno de nuestros mayores enemigos como empresarios.

Igualmente, el hecho de planificar obliga a pensar sobre puntos importantes a tener en cuenta que seguramente se pasarían por alto si no se planifica (y las cosas que se pasan por alto aparecen siempre en el momento más inoportuno).

Bueno, hasta aquí los porqués, pero ¿qué podemos hacer para mejorar a la hora de atinar mejor en los planes?

Hay una técnica básica que, por experiencia, ha funcionado mucho mejor que cualquier otra a la hora de "acertar" un poco más en los planes: Poner objetivos en el plan a corto plazo y tenerlos siempre bien visible en la agenda.

En los planes tendemos a poner objetivos para un año, o para tres o incluso hacer un plan quinquenal. Los objetivos a largo plazo suelen resultar tan difusos que muy pocas veces acertamos con ellos, es como poner la diana a una gran distancia.

Sin embargo, si esos objetivos los dividimos en otros a más corto plazo, como por ejemplo objetivos para el próximo mes, para los dos siguientes, etc. (y no sólo hacerlo con el presupuesto de ingresos) la concentración aumenta, el esfuerzo es más óptimo y nos centramos mucho más que cuando el objetivo a cumplir lo tenemos fechado dentro de 365 días.

El segundo requisito es que esos objetivos los tengamos bien a la vista siempre, que sean lo primero que veamos por la mañana antes de ponernos a trabajar, así comenzaremos enfocados en lo que realmente importa. Una idea es colgar una página cerca con los objetivos para que estén siempre visibles.

Los objetivos a corto plazo podemos alcanzarlos o no, pero seguramente nos quedaremos mucho más cerca de lo previsto que en el caso de objetivos a muy largo plazo. En mi opinión esto ocurre de nuevo por nuestra propia manera de ser, ¿no solemos esforzarnos más y acabar las cosas más rápidamente cuando sentimos presión y urgencia?

Poca presión se suele sentir cuando el objetivo lo hemos puesto a muchos meses de distancia o bien cuando no lo recordamos en nuestro día a día.

En vez de poner en nuestro plan un objetivo a largo plazo e intentar acertarlo, desglosemos ese objetivo poniendo hitos intermedios a corto plazo (o mejor aún, a muy corto plazo) que lleven, paso a paso, hasta ese objetivo mayor, como si fueran etapas en el camino hasta llegar al destino propuesto.

Después tenemos que tener siempre bien presentes y conocidos por todos cuáles son esos objetivos a muy corto plazo, sintiendo esa cierta urgencia (que nunca debe ser demasiada) de que la fecha se acerca y tenemos que cumplirlos.